2020-08-18
تقييم أداء الموظفين من أكثر المواضيع المثيرة للجدل في أروقة الإدارات، ويُسبِّب الكثير من المعاناة للمسؤول والموظف على حد سواء، ويتلخص الجدل في مسألتَين: دور المسؤول في التقييم، وعدالته بالنسبة للموظف، ففي حين يسعى المسؤول للحصول على دور أكبر في تقييم مرؤوسيه، يطالب الموظفين بعدالة في التقييم المستحق.
وكمسؤول سابق، أعرف جيداً حجم الضغط النفسي لاستذكار سلوك الموظف وإنجازاته على مدار عام كامل، لذا سعيت، عندما سنحت لي المسؤوليات، بوضع نظام إلكتروني مرتبط بنظم أخرى تتعلق بأداء الموظف في مشاريع الخطة الاستراتيجية، وكذلك أداؤه في المهام المسندة إليه من عمليات إدارته، على ألا يتبقَّى سوى 10% لتقييم المسؤول ورأيه الشخصي.
لكن تلك الآلية «المؤسسية» لن تعجب البعض ممن تعوَّد على دفع الموظفين للعمل من خلال سياسة العصا والجزرة، لأنها تنتزع منهم 90% من حجم تلك العصا.
وجه اعتراضهم هو تحول سلطة التقييم لجهات خارج الإدارة المختصة من خلال أنظمة إلكترونية تُشرف عليها الإدارات المركزية، مثل إدارة التخطيط الاستراتيجي، بالإضافة إلى أن هذه الطريقة تضعف من سلطة المسؤول وقدرته على التأثير!
والرد ببساطة يتلخص في ثلاث نقاط، أولاً: معظم جهد الموظف منصبّ في المشاريع الاستراتيجية التي يعمل ضمن فِرقها، والمهام التي يُنجزها ضمن العمليات اليومية للإدارة.
ثانياً: تلك الإدارات المركزية متكاملة ضمن منظومة الحوكمة المؤسسية وتحكمها قواعد معيارية صادرة من أعلى سلطة في المؤسسة وتُراجع دورياً.
ثالثاً: إن حصر القدرة على التأثير بالمنصب يُشكِّك في تأهيل المسؤول واستحقاقه للمنصب.
وكمسؤول سابق، أعرف جيداً حجم الضغط النفسي لاستذكار سلوك الموظف وإنجازاته على مدار عام كامل، لذا سعيت، عندما سنحت لي المسؤوليات، بوضع نظام إلكتروني مرتبط بنظم أخرى تتعلق بأداء الموظف في مشاريع الخطة الاستراتيجية، وكذلك أداؤه في المهام المسندة إليه من عمليات إدارته، على ألا يتبقَّى سوى 10% لتقييم المسؤول ورأيه الشخصي.
لكن تلك الآلية «المؤسسية» لن تعجب البعض ممن تعوَّد على دفع الموظفين للعمل من خلال سياسة العصا والجزرة، لأنها تنتزع منهم 90% من حجم تلك العصا.
وجه اعتراضهم هو تحول سلطة التقييم لجهات خارج الإدارة المختصة من خلال أنظمة إلكترونية تُشرف عليها الإدارات المركزية، مثل إدارة التخطيط الاستراتيجي، بالإضافة إلى أن هذه الطريقة تضعف من سلطة المسؤول وقدرته على التأثير!
والرد ببساطة يتلخص في ثلاث نقاط، أولاً: معظم جهد الموظف منصبّ في المشاريع الاستراتيجية التي يعمل ضمن فِرقها، والمهام التي يُنجزها ضمن العمليات اليومية للإدارة.
ثانياً: تلك الإدارات المركزية متكاملة ضمن منظومة الحوكمة المؤسسية وتحكمها قواعد معيارية صادرة من أعلى سلطة في المؤسسة وتُراجع دورياً.
ثالثاً: إن حصر القدرة على التأثير بالمنصب يُشكِّك في تأهيل المسؤول واستحقاقه للمنصب.